La asignatura pendiente del directivo: aprender a dar ‘feedback’

Para describir a un buen directivo, habitualmente, se piensa en su capacidad de liderazgo, su visión estratégica, su impulso innovador, la facilidad para conectar con su equipo… Sin embargo, hay un aspecto que se suele olvidar pero que es fundamental: dar feedback a sus empleados. Algo tan sencillo como explicarles qué hacen bien, qué mal y en qué pueden mejorar. Una conversación en la que se les hace saber que se les tiene en cuenta, que su trabajo importa.

A la hora de dirigir equipos muchos directivos adolecen de lo mismo: no hablan lo suficiente con sus empleados. Se centran en los resultados, están inmersos en planificaciones y reuniones y dejan para más tarde –o nunca- sentarse frente a frente a un empleado y comentar su forma de trabajar y sus resultados, ya sea para bien o para mal.

Isaac Jauli y Enrique Reig, autores de Retroalimentación positiva consideran que “el feedback o la retroalimentación (como ellos la llaman) es una herramienta fundamental tanto para los jefes como para los trabajadores”. Defienden que “el diálogo y la escucha son las piezas clave de este proceso que permiten a ambos interlocutores esclarecer los puntos de mejora”. Pero recalcan que para que el proceso funcione es esencial que “el jefe mantenga una actitud de humildad. Hay que mantenerse firmes en los comentarios, estar bien documentados, pero reconociendo siempre que nadie es dueño de la verdad absoluta”.

Su objetivo


Para Pilar Jericó, socia de Innopersonas, “dar feedback es un arte, como también es recibirlo”. Porque este proceso consiste en dar una opinión que tiene por objetivo ayudar a la persona a que mejore, no a machacarle. Lo que ocurre es que “en general, somos especialmente diplomáticos y no siempre decimos la verdad. Quien se atreve a hacerlo, es valiente y hay que agradecérselo”. Sin embrago, esta no es la reacción típica. Nos olvidamos de que no deja de ser una opinión y que así hay que interpretarla. “Muchas veces cuesta aceptarlo porque entran en juego nuestros propios miedos, inseguridades y hasta la soberbia”, puntualiza Jericó.

Cómo dar ‘feedback’

La meta del proceso de feedback es, en primer término, hacer saber al empleado que sus superiores le conocen, que saben lo que hace y que son conscientes de su aportación a la empresa. Pero evidentemente los comentarios o la retroalimentación pueden ser de dos tipos: positivos, comentando lo que te ha gustado de algo que ha dicho o hecho; o negativos, especificando qué se ha hecho o dicho mal.

Los expertos coinciden en que, a pesar de su importancia, es una de las tareas que peor gestionamos en la vida privada y profesional. Por tanto, si como jefe va a realizar este proceso es importante que tenga en cuenta los siguientes puntos:

Comparta sus expectativas. Para dar un feedback constructivo a alguien, el primer paso es decirles a los demás qué esperamos de ellos, porque si no nos hemos tomado la molestia de decírselo, después no tendremos argumentos para criticarlos.

Inmediato. Para que sea efectivo, un proceso de feedback debe ser inmediato. Cuando es positivo el reconocimiento por parte de los superiores consigue que su impacto sea mayor. En caso de que el feedback sea negativo tampoco se debe demorar. Aunque en este caso es mejor buscar el momento oportuno para que la conversación logre resultados.

Cuando hay que planificar el encuentro es recomendable informar al profesional involucrado. De esta forma se elimina la sorpresa y se consigue que la persona evaluada y el evaluador se preparen emocionalmente.

Mitigar las reticencias iniciales. Es habitual que al decirle a un colaborador algo sobre su forma de trabajar adopte una actitud defensiva, para romper estas barreras una buena opción es pedirle que primero realice una autoevaluación.

‘Feedback’ completo. Se tiende a pensar que el feedback es sólo para matizar los puntos negativos y no tiene que ser así. Nadie hace todo bien o mal, por tanto, hay que señalar lo malo, pero también reconocer los puntos fuertes, los logros.

Específico. Cuanto más concretos sean los comentarios, más provecho se obtendrá. Hay que ser claro y decir en qué aspecto exactamente se ha sido impreciso o se ha actuado de forma errónea. Si es para reconocer un logro no diga simplemente “buen trabajo”. Sea más explícito y enumere las cosas concretas que ha hecho bien.

Descriptivo, no evaluativo. No se consiguen mejorar resultados ni conductas con un escueto “esto está bien o mal”. Si se toma la molestia de detallar los aspectos negativos permita que la persona vea y comprenda sus errores, a la vez que le ayuda a descubrir los puntos en los que debe mejorar.

Comprometerse con el otro. Una buena forma de acabar la charla es invitar a la persona evaluada a que opine sobre la reunión que han mantenido, de esta forma se brinda la posibilidad de descubrir asuntos en el tintero. También es aconsejable preguntar directamente: “Qué puedo hacer o dejar de hacer que te ayude a mejorar”.
Fuente: Expansión
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